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Gestion de projet : comment piloter le changement en 8 étapes

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    "Le temps où le chef de projet entouré par un comité de pilotage restreint suffisait pour faire changer les choses est révolu" (kevin dooley via Visual hunt / CC BY)
  • Pour se développer, parfois survivre dans l’environnement actuel, les entreprises n’ont pas d’autres choix que de s’inscrire dans un changement permanent. Les organisations sont mises sous tension, en quête du Graal plus que jamais d’actualité : atteindre l’agilité. Bien que peu prise en compte dans les déploiements de projet, voire pas du tout, la conduite du changement est un facteur clé pour la transformation réussie d’une organisation. Une phase non technique critique pour la réussite du projet.

    John P. Kotter, professeur enseignant à la prestigieuse Harvard Business School et reconnu pour ses recherches dans le domaine du leadership et de la gestion du changement, propose une démarche en synthèse de ses connaissances afin de mener à bien cette étape.

    Les enjeux ? Rassurer les collaborateurs, lever les oppositions et blocages, mettre ses équipes en ordre de marche. Instiller le changement comme un mode de management.

    John P. Kotter explique dans son best seller « Leading change » (Harvard Business Review Press, 2012) les 8 étapes à suivre pour conduire un changement efficace. Un livre pratique et inspirant pour une approche méthodologique et organisée de la gestion du changement. Voici en synthèse ce qu’il faut savoir…

    1 - Créer l’urgence

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    Si vous voulez que les choses changent, pas de doute possible, vous devez sortir l’organisation de sa zone de confort. Tout le monde n’a pas conscience des véritables enjeux qui pèsent sur une situation. C’est à vous de prendre le taureau par les cornes et montrer la réalité des choses. Rapportez des faits, des témoignages, des écrits pour prouver à quel point la situation est dramatique. C’est à vous de montrer qu’aucune issue n’est possible, si ce n’est de changer les pratiques actuelles pour une nouvelle façon de travailler.

    Cet électrochoc est le point de départ du processus de transformation. L’enjeu ? Que toutes les parties prenante soient convaincues qu’il n’est plus possible de continuer comme aujourd’hui.

    2 - Former une “coalition” puissante

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    La seconde phase repose sur la mise en place d’une équipe au leadership affirmé. Le temps où le chef de projet entouré par un comité de pilotage restreint suffisait pour faire changer les choses est révolu. Pour travailler sur les comportements en profondeur, le projet doit reposer sur une coalition multidisciplinaire, multihiérarchique, faisant appel à des compétences, des métiers, des anciennetés variées de manière à prendre le contrôle de l’ensemble des domaines impactés par le changement visé. Un profil idéal est celui d’une personne de l’équipe possédant un véritable leadership et jouissant d’une crédibilité solide auprès de l’ensemble des collaborateurs.

    N’oubliez pas que le pouvoir d’influence ne se résume pas à la position hiérarchique. D’autres facteurs entrent en ligne de compte.

    Autre point, les managers opérationnels sont des acteurs particulièrement importants dans la mise en œuvre des changements. Ce sont des alliés de premier plan à considérer pour assurer la réussite d’un projet impliquant de profondes transformations. Ils sont en première ligne pour transmettre et faire accepter les nouvelles méthodes de travail.

    3 - Bâtir une vision

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    L’inconnu fait toujours peur. Pour réduire des craintes légitimes - bien souvent paralysantes - Kotter préconise de bâtir une vision de ce que sera l’organisation une fois le changement effectué. Un levier efface pour donner un élan positif à la cause défendue, mobiliser les énergies en dépit du surplus d’effort demandé et des abandons à concéder. Autre intérêt : cette vision permet la mise en cohérence des décisions locales et la coordination des multiples actions pour atteindre le but visé. Elle fixe le cap pour le futur. Elle matérialise ce que sera demain une fois les changements appliqués.

    Kotter caractérise une vision efficace en ces termes : imaginable, désirable, faisable, focalisée, souple et communicable.

    4 - Communiquer la vision

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    Une vision n’a d’utilité que si elle est correctement communiquée.

    Cette phase est aussi important que la précédente : la construction de la vision. Elle requiert de sortir l’artillerie lourde pour que le message soit transmis avec efficacité. Pour être impactant, soyez simple afin que tout le monde comprenne de quoi il retourne. Utilisez des exemples pour rendre les mots plus concrets, répétez encore et encore les points clés, usez de tous les moyens de communication à votre disposition (publication dans le journal interne, présentation en comité restreint, lors de grandes messes…).

    Et surtout : restez l’écoute des questions et interrogations qui peuvent naître de votre communication. Apportez, le cas échéant, des réponses étayées. La communication efficace fonctionne dans les deux sens !

    5 - Responsabiliser les collaborateurs

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    Créez les conditions favorables pour que les collaborateurs soient responsabilisés. Manque de compétences, manque de ressources, managers intermédiaires qui trainent des pieds… Voilà autant de barrières à lever pour libérer le potentiel de chacun. Les femmes et les hommes de l’organisation sont les premiers artisans de la réussite d’une transformation.

    Attention également à vous assurer de la cohérence de l’action attendue avec le système de management. Des objectifs contradictoires peuvent avoir raison de l’engagement des profils les plus impliqués. Comment adhérer à une nouvelle orientation si des enjeux personnels et collectifs dictés par le management poussent à agir dans le sens opposé ?

    6 - Générer des victoires à court terme

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    Pensez-vous qu’il est possible de garder une équipe en haleine pour un résultat mesurable des mois, voire des années après le lancement d’un nouveau projet ? Non. Pour conserver son équipe sur le pont, il est important de célébrer des succès intermédiaires. Non seulement cette pratique permet de pérenniser le dynamisme des premières heures, maintenir le moral de ses troupes au beau fixe, mais en plus, il facilite les réajustements en cours de route. Toute déviation par rapport au terme projeté peut être corrigée avant que la sortie de route ne soit définitive. Un puissant moyen pour garder votre équipe impliquée.

    7 - Consolider les succès pour plus de changement

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    Même si les conseils prodigués lors des phases précédentes sont scrupuleusement respectés, la bataille n’est pas gagnée pour autant. Continuez à mobiliser l’énergie du groupe en mettant en avant les succès obtenus. Avec la pression qui se relâche, les vieilles habitudes, les pratiques du passé censées être abandonnées peuvent potentiellement réapparaître très rapidement. Alors oui, il convient de garder son équipe sous tension jusqu’au terme du projet ! Voire même amplifier le changement pour conserver la dynamique. Combien de fois arrive-t-il qu’un projet ne soit pas tout à fait encore déployé qu’il faille aller encore plus loin ? En cause : de nouveaux éléments qui se sont invités depuis le diagnostic initial. Encore une fois, le changement est permanent.

    8 - Ancrer les nouvelles approches dans la culture d'entreprise

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    Pour que les changements soient consolidés, ils doivent faire partie intégrante de la culture d’entreprise. C’est uniquement à ce prix qu’il ne sera plus question de transformation, mais bien de normalité, intégrée dans l’ADN de l’organisation.

    Kotter souligne que le changement de culture ne peut intervenir qu’une fois les nouveaux comportements adoptés. Cette mutation profonde est si complexe qu’elle ne se décrète pas. Elle ne peut que reposer sur de nouvelles pratiques, de nouvelles habitudes prouvant que la situation a évoluée et qu’il n’est plus question de faire comme avant.

    intégrer, digérer, roder

    Avec ces 8 étapes, le professeur d’Harvard Business School offre des clés pour apprendre à conduire un changement. Ce cheminement montre à quel point il est difficile d’ancrer de nouvelles pratiques au sein d’une entreprise.
    Pourtant, le succès d’un projet ne se mesure pas à son déploiement, mais bien après, lorsque la nouvelle organisation est rodée après avoir pleinement intégré et digéré le changement. L’efficacité est alors au rendez-vous.

    Laurent Granger
    Manager GO!
    https://www.manager-go.com/

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