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Réussir sa transformation digitale : des enjeux humains avant tout

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    "Les organisations doivent évoluer d’une culture statique à une organisation mouvante favorisant l’autonomie, l’intrapreneuriat et le participatif" Alain Guthauser, Julhiet Sterwen. (Freepik)
  • Que l’on soit dans un grand groupe à dimension internationale ou dans une PME de vingt salariés, le digital est partout et amène avec lui son lot de transformations et questions : comment s’adapter à des changements constants ? Comment manager des équipes dont les pratiques sont en perpétuelle évolution ? Comment accompagner les collaborateurs à accueillir ces changements ? Et si le digital était avant tout une opportunité de remettre l’humain au cœur des entreprises ?  

    1. Plus qu’un changement, une révolution

    Selon le Baromètre Digital Workplace Julhiet Sterwen/Ifop, 62 % des collaborateurs ressentent la transformation digitale comme une véritable révolution. Cette perception est encore plus marquée pour la population des managers, dont près de 74 % (+ 11 points par rapport à 2016) ressentent cette révolution numérique.

    « Révolution », cependant, n’est pas un terme effrayant. Au contraire, plutôt que la lutte et le combat, il incarne ici une mouvance claire, marquée. Le passage d’un état à un autre, avec une réelle évolution des modes de travail et de pensées. En effet, 73 % des collaborateurs pensent que ces transformations numériques sont positives pour l’entreprise.

    Mais il est aisé d’observer une révolution sans pour autant y prendre part. Alors, comment investir les collaborateurs, comment leur faire prendre part au changement qu’ils perçoivent et pressentent ? Comment, donc, accompagner les collaborateurs pour passer d’une perception de révolution à adoption de ces évolutions ?

    2. Organisation : retour à l’ADN

    La transformation digitale des entreprises se traduit certes par l’évolution des technologies, mais aussi, et surtout, par un changement de « mindset ».

    À l’ère du digital, les consommateurs, les clients et les collaborateurs attendent des entreprises d’être au centre de tout, que ce soit dans une approche commerciale ou dans une démarche managériale ; il faut être « user centric », « customer centric », « collaborateur centric »… Pour répondre à ces attentes, les organisations doivent évoluer d’une culture statique à une organisation mouvante favorisant l’autonomie, l’intrapreneuriat et le participatif.

    Ainsi fleurissent de nombreux schémas d’organisation : holacratie, modèle « spotify », « feature teams », équipes liquides, entreprises « libérées »… Si ces nouvelles formes d’organisation s’appuient sur des principes différents, elles ont toutes pour objectif de permettre plus de souplesse, de réactivité et plus d’agilité.

    Comment ? En s’appuyant sur différents leviers tels que la méthode ou la culture (voir l’illustration).

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    Naturellement, ces leviers ne sont pas tout. Il est essentiel de garder à l’esprit que ces nouvelles formes d’organisation réussissent principalement parce qu’elles incarnent complètement l’ADN de l’entreprise. Elles donnent à voir l’entreprise dans son entièreté, de façon transparente, positive et implicante pour l’ensemble de ses collaborateurs.

    Le digital permet aux organisations de se recentrer sur elles-mêmes, sur ce qui fait leur particularité. Avec le digital, les entreprises peuvent être structurées plus librement et laisser ainsi la place aux équipes, leur permettant d’être force de propositions et d’incarner, encore davantage, les valeurs et l’esprit du groupe.

    Et, si le digital incite les entreprises à repenser leur organisation en fonction de leurs clients et de leurs collaborateurs, l’entreprise digitalisée doit également repenser son rôle interne, particulièrement celui du manager.

    3. Un nouveau rôle : le manager coach

    Clé de voûte de toute organisation, le manager est, avec le digital, amené à prendre un nouveau rôle : celui de « manager coach ». Hier, il était facile et presque demandé au manager d’être dans une dynamique de « command and control ». Inscrit dans une organisation verticale, ce dernier avait pour rôle d’assigner des tâches à ses collaborateurs. Ceux-là s’imaginaient alors rapidement en Charlie Chaplin dans « Les temps modernes », les yeux rivés sur l’écrou à resserrer, sans comprendre pourquoi ils le faisaient, sans saisir l’impact de leur propre action sur l’ensemble de l’entreprise. Un tel fonctionnement, siloté et isolant, entravait grandement toute possibilité d’autonomie et d’initiative.

    Et demain ? La vision est toute autre. Le rôle de manager change, évolue, s’adapte et s’inscrit dans une relation nouvelle à ses collaborateurs. Une évolution permise par tous les changements engendrés par le digital au sein des organisations. Dans un tel schéma, en effet, c’est au manager de poser le cadre dans lequel le collaborateur va évoluer. Plus précisément, il est celui qui va aider ses équipes à donner du sens et à trouver un sens. Comment ? En partageant avec elles la vision et la mission de l’entreprise pour leur remettre, métaphoriquement, les clés de l’autonomie.

    C’est exactement ainsi que fonctionne, par exemple, le géant Google : la stratégie de l’entreprise est connue de tous, et chacun - aidé de son manager, accompagné et soutenu par ce dernier - définit comment, de manière opérationnelle, il peut servir cette stratégie. Chaque collaborateur connaît la vision, la comprend et la partage, ce qui permet à tous d’avancer dans la même direction et de prendre pleinement conscience de son propre rôle au sein de ce grand engrenage.

    Il est donc indispensable de prendre conscience que le rôle du manager digital est d’accompagner le développement du collaborateur. De plus en plus sensibilisé aux neurosciences et aux différentes méthodes de bien-être au travail, il sait qu’il doit accompagner ses collaborateurs dans la quête de plaisir et de bien-être dans leur quotidien. Bienveillant, il préfère le feedback constructif favorisant la montée en compétences de ses équipes. Humble, il reconnaît ne pas tout savoir et avoue se tromper parfois. Il autorise et accepte l’erreur de l’autre, la considère comme une prise de risque, la valorise, et libère ainsi l’innovation.

    Le manager prend donc de plus en plus une place de coach ou de mentor vis-à-vis de ses équipes. Une évolution de son rôle qui peut constituer une véritable perte de repères, tant pour lui que pour ses collaborateurs. En effet, comment quitter une posture jusque-là établie d’exécutant pour adopter un comportement volontariste et actif ?

    Tout l’enjeu est là : initier une culture du changement, que ce soit dans les projets comme dans les relations entre les équipes, pour que le rôle de chacun fasse sens.  

    4. Ancrer la culture du mouvement

    Oui, le collaborateur d’hier était souvent placé dans une posture d’exécutant, dans l’exercice d’un métier qu’il conservait toute sa vie. Un rôle bien précis, qu’il jouait parfaitement sans nécessairement chercher à obtenir une vision plus macro de l’organisation. L’un des wagons d’un train, mis en mouvement ; essentiel à l’équilibre de l’ensemble sans pour autant qu’il en ait toujours conscience.

    Celui de demain est attendu sur un rôle de locomotive et sur une capacité à changer maximale, et ce sur tous les plans de son métier. Qu’il s’agisse d’outils, de processus, de méthodes de travail, ou de son métier même : le collaborateur doit être apte à prendre la pleine mesure de l’ensemble de son rôle, pour répondre au mieux à la vision, au sens, de l’entreprise.

    Le cadre posé par la nouvelle organisation et par son manager devenu coach est la première clé vers un changement de référentiel. L’approche du quotidien doit, également, évoluer vers une culture du mouvement.

    Par exemple, les outils (digitaux) ne sont plus simplement mis en place, ils sont déployés dans un cadre projet. Le collaborateur est, ainsi, accompagné pour comprendre leur sens, leur utilité et leur usage, via une démarche de conduite du changement inscrite dans un mouvement itératif.

    Les trois leviers du changement - communication, formation et accompagnement - ne sont plus mis en place à la suite des uns des autres. Au contraire, ils se complètent, en permanence, s’équilibrent et sont nécessaires les uns aux autres. Ils s’organisent autour de quatre angles :

    1. savoir : donner du sens et clarifier les objectifs ;
    2. savoir faire : fournir la capacité à changer ;
    3. faire : mettre en mouvement ;
    4. faire savoir : embarquer et ancrer.

    Le collaborateur est ainsi au centre de la conduite du changement, c’est lui qui l’initie et qui en devient son plus fervent porte-parole. En étant plein acteur de ce changement, le collaborateur initie des pratiques innovantes et construit au fur et à mesure son métier de demain.

    5. Un enjeu fort d’accompagnement pour les années à venir

    La transformation digitale constitue une grande opportunité : celle de remettre l’humain au centre des entreprises. Pour cela, les nouvelles formes d’organisation, le rôle du manager coach et l’accompagnement des équipes dans l’appropriation de ces changements sont des enjeux forts pour les années à venir. Pour autant, ces enjeux ne sont pas encore parfaitement identifiés par toutes les entreprises, car selon le Baromètre Digital Workplace, la moitié des collaborateurs déplore le manque d’accompagnement des entreprises dans leur démarche de digitalisation.

    Alain Guthauser 
    [Associé chez Julhiet Sterwen, leader de l’expertise phygital employee experience]

    Marie-Sophie Lequerre-Bernascon
    [Managing consultant chez julhiet Sterwen, experte en conduite du changement]

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