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Le travail collaboratif en entreprise à la croisée du RSE et du partage de la connaissance

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    Le rôle des plateformes de collaboration est d’orchestrer l’échange et la distribution des données nécessaires aux activités quotidiennes d’une organisation. Celui des plateformes de knowledge management est de transformer l’info en savoir. (Freepik)
  • La multiplication des plateformes de gestion de l’information a favorisé la percée de nouveaux modes de travail collaboratif sans pour autant réussir à rationaliser la diffusion de la connaissance. La frontière a beau être poreuse entre knowledge management et collaboration, sans capitalisation du savoir, la gouvernance d’entreprise patine et l’innovation reste au point mort. La mue du collaboratif vers le communautaire dans un espace de travail repensé peut faciliter le partage de connaissance.

    Assiste-t-on à une convergence des usages où gestion de contenu, gestion des tâches et réseau social d’entreprise (RSE) s’imbriquent plus étroitement pour mieux servir la collaboration dans l’entreprise ? On pourrait le penser à l’heure où la plupart des systèmes de Ged, d’ECM et de CMS revendiquent un volet collaboratif, et où le cloud regorge de solutions de partage et de planification, de gestion d’agenda et de tâches, et fournit des espaces de stockage pour conserver et distribuer l’information.

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    Mais disposer de ressources centralisées ou distantes est une chose, pouvoir manipuler et organiser ces ressources avant de les partager en est une autre. C’est le rôle des plateformes de collaboration d’orchestrer l’échange et la distribution des données nécessaires aux activités quotidiennes d’une organisation. Et c’est celui des plateformes de knowledge management de transformer l’information en savoir. 

    « Le collaboratif et la gestion des connaissances sont deux marchés différents. Le KM a connu des hauts et des bas, tandis que le marché du collaboratif a connu une évolution il y a une dizaine d’années avec l’apparition des RSE et qui a modifié la façon dont on percevait la collaboration : au lieu d’adresser uniquement des équipes organisées et en charge d’un projet nécessitant des outils de planification et de partage de documents, la collaboration s’est étendue à des cas plus informels où les personnes mènent ensemble des réflexions, partagent des difficultés, s’entraident, ce qui a marqué l’apparition d’une nouvelle forme de collaboration », indique Vincent Bouthors, PDG de Jalios.

    Une brique de collaboratif ne fait pas un centre de collaboration

    Beaucoup d’experts résument la collaboration à la mise à disposition des outils et des accès dont ont besoin les acteurs d’un processus pour travailler en réseau. La nature de ces outils constitue toutefois un point de divergence entre eux. 

    Depuis que leurs solutions permettent de coéditer et de partager un document avec les membres d’une même équipe, de donner un avis sur le contenu d’un document ou encore de tracer les lecteurs d’un document, les éditeurs de Ged et d’ECM sont convaincus des capacités collaboratives de leurs offres. Alors que pour d’autres, ces outils collaboratifs sont certes un prolongement de la gestion de la connaissance, mais ne permettent pas un partage transversal à l’entreprise et donc une meilleure circulation de l’information à des fins d’optimisation globale, pas plus qu’ils ne favorisent l’innovation. 

    « Les outils de Ged et d’ECM traditionnels ne sont pas adaptés au collaboratif. Une brique de collaboratif ne fait pas un centre de collaboration. Il faut plutôt disposer d’un hub qui rassemble les éléments, d’outils qui permettent d’éditer les documents et d’une base de connaissance sur laquelle on capitalise en conservant différents éléments avec l’objectif de pouvoir facilement retrouver l’information et la réutiliser », estime Antoine Perdaens, directeur général d’Elium.

    Le digital ne juge pas, il exécute

    Par essence collaboratives, les plateformes de gestion et de partage de connaissance réservent leurs outils de collaboration avant tout aux personnes qui alimentent dans l’entreprise la connaissance. Et celle-ci n’est pas accessible à tous. 

    « La connaissance a un coût, une valeur, et qui dans l’entreprise a accès au savoir ? Ceux qui ont été adoubés par l’organisation selon leur fonction et leur appartenance à un groupe de personnes. La connaissance n’est pas mise à disposition de tout le monde, mais à des gens habilités, ce qui n’a rien à voir avec des outils orientés communication comme le RSE. Dans la collaboration, il y a d’un côté un dispositif digital et de l’autre des humains… Le digital ne juge pas, il exécute, alors que l’humain peut apprécier, mais juge beaucoup. La collaboration est une question de management humain et de gestion du changement. L’objectif est d’obtenir un bon niveau d’échange digital pour conserver les signaux faibles ou forts à partager entre les acteurs métier », souligne Alain Berger, directeur général d’Ardans.

    La qualité de la collaboration dépendante du management

    Les savoir-faire utiles à l’entreprise ne sont pas seulement contenus dans des documents, on les trouve aussi dans les échanges informels entre collaborateurs. Mais le fameux capital de connaissance propre à chaque organisation peut rester inexploité faute d’impulsion venue des dirigeants. Pour beaucoup, la motivation des équipes détermine la réussite des projets. 

    « Savoir ce qu’on veut faire avec le collaboratif est essentiel. Les directions commencent à avoir conscience des économies et de la productivité qu’elles peuvent en retirer, de l’innovation favorisée par le travail commun et l’intelligence collective. Mais cela ne semble pas pour le moment avoir été traduit en objectif opérationnel, pas plus que l’effort à produire sur le moyen et long terme pour y parvenir », estime Anne Duverne, consultante, experte en knowledge management. 

    Les décideurs ont à trouver un équilibre entre la bonne marche des activités de l’entreprise et le modèle organisationnel qui permet de mieux exploiter un capital de connaissances. Ce modèle s’appuie en partie sur celui qui a favorisé l’essor des RSE, à une époque où l’ECM fédérait les ressources de communication interne à travers un intranet ou un extranet accessibles par un portail. 

    « On ne parle plus aujourd’hui de portail, mais de digital workplace, un environnement qui inclut plusieurs volets : la communication transverse et verticale, l’efficacité avec un couplage fort entre les outils et le réseau social, la collaboration pour pouvoir partager des documents et des tâches, planifier des réunions, ouvrir des espaces collaboratifs à des personnes externes à l’entreprise, et, enfin, la gestion des connaissances avec d’une part les outils de capture de ces connaissances et d’autre part les outils qui permettent aux personnes de se former, d’incarner ces connaissances », souligne Vincent Bouthors.

    Agilité des plateformes

    L’exploitation d’un tel environnement va de pair avec l’agilité des plateformes mises en jeu, dans leur capacité à manipuler et faire évoluer la structure de la connaissance en fonction des changements de contexte, de projets et même de gouvernance. Discipline issue de l’intelligence artificielle, la gestion de la connaissance profite des progrès réalisés dans ce domaine. Les spécialistes du machine learning travaillent aujourd’hui à la cartographie de ces connaissances pour les catégoriser en éléments clés, cruciaux et critiques. Leur objectif est de faciliter l’enrichissement d’une base de connaissance en fournissant une vision complète de tout ce qui a déjà été formalisé.

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