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La postvention : transformer la crise en une stratégie pour l'entreprise et le management

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    Postvention et management d'entreprise : "prêter son oreille à cette communauté de salariés qui aura essayé, qui se sera trompée parfois, mais qui aura réussi souvent à contourner les contraintes imposées". (Freepik/peoplecreations)
  • Et si, dans l’entreprise, nous faisions quelque chose de la crise vécue, liée au Covid-19, pour construire le "monde d’après" ? Il est temps de proposer une nouvelle pratique de la crise en milieu de travail : la postvention. C'est à dire une démarche globale de management qui fait le pari que l’après d’une crise est l’avant de la suivante et que nous avons donc à apprendre d’elle. La postvention propose de comprendre que les répercussions d’une crise sont plus larges que là où les dégâts sont les plus visibles. 

    Temps de lecture : 7 minutes

    richard_lavergne_patrick_charrier_forhuman.jpgLe monde de la data a connu plusieurs crises qui ont sans nul doute balayé des principes qui fonctionnaient alors comme des certitudes. Preuve doit en être la mésaventure connue par la Nasa qui avait stocké dans les années 1970 ses archives de l’exploration martienne sur un microfilm de mauvaise qualité dont personne ne soupçonnait la fragilité (voir : Phillip J.L., (2001) "Le point de vue d’un généalogiste sur la conservation des documents électroniques", in Bulletin des Archives de France sur la conservation à long terme des documents électroniques, n° 6, 2001).

    Sur la donnée encore, la révolution du numérique a permis sa démocratisation galopante jusqu’à la rendre accessible à tout manipulateur de clavier compulsif là où, auparavant, il nous fallait un processus de sélection et d’investigation pour la produire, la rechercher, la décoder et l’utiliser.

    Aujourd’hui, produire et diffuser une information n’est plus réservé à une élite. La nouvelle compétence qui distingue celle-ci est de savoir la sourcer puis la mettre en perspective critique avant de s’en faire le héraut. Il y aurait du Copernic dans ces révolutions !

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    La crise du Covid est après ?

    Il doit en être de même avec cette période du Covid-19 qui nous impose un pas de côté dans la manière de comprendre et de gérer le volet humain d’une crise. En matière de gestion de crise en sciences humaines, le modèle de référence a été longtemps assurantiel, prudentiel et actuariel.

    Elle part du principe qu’une crise génère des dommages qu’il faut évaluer et chiffrer pour fixer le montant des réparations (volet assurantiel) ; que ces dispositifs cherchent à envoyer un message de responsabilité à une communauté qui y aurait souscrit directement ou non (volet prudentiel) ; que notre expérience des crises nous permette d’en déduire des modèles algorithmiques qui laissent présager des crises futures et, partant, du coût de votre police d’assurance (volet actuariel).

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    Une ligne verte pour se donner bonne conscience

    C’est de cela dont il a été question avec la crise du Covid-19. La première réaction des entreprises pour se protéger de l’impact humain de cette situation extraordinaire a été de mettre en place des dispositifs d’écoute (ligne verte donnant accès à des psychologues) qui à la fois visent l’atténuation de l’impact, mais aussi permettent aux dirigeants de clamer leur bonne foi au moment de rendre des comptes sur la gestion de crise ; de produire de façon hémorragique du webinar pour apprendre à des managers les bases d’une gestion à distance qu’on leur avait souvent refusée jusque-là.

    Mais à y regarder de plus près, nous nous rendons compte que ces dispositifs ont fait leur temps, comme le microfilm de la Nasa, et qu’ils ne répondent pas au besoin d’une population de salariés projetée dans un ailleurs des crises classiques. Les lignes d’écoute et de soutien psychologique ont peu sonné et les salariés, organisations et entreprises demeurent aujourd’hui encore avec une expérience de la crise actuelle qui reste brute, non travaillée et donc potentiellement déstabilisante.

    Avec le recul de presque trois mois, de nombreuses statistiques remontent et nous informent sur les risques et les nouveaux besoins des salariés, managers, confrontés à cette période.

    Nous notons que 52 % des cadres pensent que le bien-être au travail sera la priorité pour retrouver de la performance. 35 % des cadres révèlent ne pas avoir les ressources et compétences pour gérer le volet humain du travail (Étude Forhuman menée 2019/2020 sur 10 000 salariés).

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    Des questions communautaires et existentielles

    Ce n’est pas une crise classique que nous traversons. L’épisode Covid-19 a généré un confinement de masse, imprévu, d’une durée incertaine et profondément injuste parce que bien et mal lotis étaient sommés de s’y contraindre sans aucune idée d’équité.

    Parce qu’elle a touché une masse conséquente qui a continué à communiquer via les réseaux sociaux, les questions se sont faites communautaires et existentielles. Le sens du travail, l’utilité de sa mission lorsque l’on a été jugé métier de « seconde nécessité » ; le plaisir retrouvé d’un temps défait des contraintes banalisées du quotidien ; l’intérêt d’un bureau, d’un horaire et d’un manager, une fois éprouvé que l’on pouvait être plus efficace en autonomie, tout de short et tee-shirt vêtu, sur la table en teck de son jardin enfin dégagé des habituelles interruptions. 

    La crise n’est donc pas qu’un événement dont il faut se protéger en cherchant à indemniser les malheureux qui en auraient subi les affres. Edgar Morin précise qu’à l’origine, « krisis » signifie décision : c’est le moment décisif, dans l’évolution d’un processus incertain, qui permet le diagnostic. Aujourd’hui, crise signifie indécision : c’est le moment où, en même temps qu’une perturbation, surgissent les incertitudes » (Morin E., « Pour une crisologie », in Communications, n° 25, 1976, pp. 149-163).

    Une crise est donc un basculement vers un nouveau champ d’opportunités que l’on ne veut souvent pas laisser advenir par peur de l’incertitude. Il serait en quelque sorte préférable de camper sur un système qui est à bout, mais que l’on connaît, plutôt que de prendre le risque de construire dans l’inconnu. Les mois à venir vont nous donner un terrain d’observation parfait de ce travail en train de s’accomplir et des résistances de tous ordres qui se mettront en branle.

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    La postvention : une stratégie d’unités interdépendantes

    Vous comprendrez donc que l’on ne peut pas lire la crise d’aujourd’hui en sciences humaines avec les modèles d’hier, comme on peut difficilement penser le stockage des données avec un CD-R formaté en poche. C’est pourquoi la gestion de crise doit laisser place à une stratégie globale de « postvention ».

    Ce changement de modèle est assez proche de celui que vous avez pu connaître en passant du kiné à l’ostéopathe. Lorsque vous avez une douleur au genou, le kiné vous masse l’endroit douloureux là où l’ostéopathe manipule le crâne et le sacrum. Ce changement de modèle nous implique qu’il n’est pas nécessaire de soigner là où cela crise, mais qu’il faut penser dans une logique de système d’unités interdépendantes. 

    Intervenir dans l’après - « postvenir » -, c’est faire le pari que l’après d’une crise est l’avant de la suivante et que nous avons donc à apprendre d’elle. C’est encore comprendre que les répercussions d’une crise sont plus larges que là où les dégâts sont les plus visibles.

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    À ce double titre, la postvention invite à créer des espaces de discussion pour « faire forum » sur les expériences vécues de la crise. Parce que cette période de confinement a été propice à la sérendipité, des expériences nouvelles et réussies méritent droit de cité dans le monde du travail. Certains ont fait des découvertes et ils devront pouvoir en parler pour devenir contributeurs de leurs entreprises et plus seulement subordonnés à une autorité dont le jacobinisme est maintenant hors d’âge.

    La postvention cherche à intégrer dans les stratégies d’entreprise les nouveaux besoins nés de cette phase d’expérimentation involontaire. Il s’agit de prêter son oreille à cette communauté de salariés qui aura essayé, qui se sera trompée parfois, mais qui aura réussi souvent à contourner les contraintes imposées pour rester à la hauteur de leur mission.

    La postvention est l’occasion de faire de la crise et de son dépassement une stratégie d’entreprise fondée sur la communauté de salariés érigés en chercheurs et expérimentateurs de nouvelles modalités et pratiques de travail autant que de nouvelles solidarités.

    Chez Forhuman, nous avons créé les conditions pour mesurer l’empreinte humaine de cette crise, pour en décoder les enjeux et les porter près des instances stratégiques. Parce que les enjeux de demain exigent une éthique et une responsabilité sociale avisée, développer sa stratégie de postvention permet de tracer le chemin qui permettra à tous et chacun d’y parvenir.

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    Richard Lavergne & Patrick Charrier,
    docteur de psychologie
    fondateurs et associés
    « social performance guide »
    → www.forhuman-consulting.com

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