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Plateformes de collaboration : l’organisation dans tous ses états

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    Repenser ne veut pas dire détruire ni semer le chaos dans une structure qui a fait ses preuves - Raphaël Briner est Chief Strategy et Co-fondateur chez elium
  • [TRIBUNE] Les usages des plateformes de collaboration et digitales sont-ils à l’image des organisations qui les utilisent ? Pour tenter de répondre à cette question, il faut se pencher sur trois choses: les usages perçus par les chefs de projets et par les employés, les typologies d’organisations et les contextes.

    Exemples de typologies d’organisations

    Organisations bureaucratiques, mécanistes, “divisionnalisées”, politisées si on reprend quelques attributs de Henry Mintzberg, canadien et théoricien des organisations (du XXème siècle)... Des structures optimales dans des contextes stables (monopoles établis, technologies brevetées, influenceurs sous contrats).

    Ou à l’inverse décentralisées, adaptables, résilientes, orientées service et clientèle, quantifiées voire “podulaires” si on reprend quelques attributs organisationnels contemporains de Lee Bryant, spécialiste anglais des réseaux sociaux d’entreprise... Des structures adaptées à des contextes mouvants (nouveaux entrants, technologies ouvertes, influenceurs-citoyens).

    Exemples d'usages de plateformes de collaboration

    Les managers communiquent et donnent accès aux informations importantes, et veillent à ce que les employés absorbent les standards, les procédures et les processus reproductibles. Ils fournissent les méthodes, templates, techniques et exemples et s'assurent que les missions soient un succès. C'est l'intranet tel qu'il a été. Top-down.

    En mode bottom-up (social intranet), les employés font part de leurs quotidiens, comprenant l'état de leurs projets, leurs opinions et idées. En découle une innovation naturelle et un développement intégrés en flux continu. Chacun participe à la veille et les connaissances externes viennent enrichir le champ du possible. Les idées sont testées en faisant remonter les expériences et les expertises de tous, permettant de mieux comprendre les blocages et contraintes internes ou externes. C'est inclusif et transparent.

    Numérisation du Business modèle

    Nulle organisation n’a pu échapper à l’arrivée d’internet tout comme nulle organisation n’a pu esquiver l’arrivée des réseaux sociaux. La vague de changement suivante est en route avec les agents intelligents et l’industrie 4.0. Or l'accumulation de ces disruptions devrait amener toutes les organisations à repenser leurs business modèles: canaux de distribution, partenariats, type de clients et évidemment propositions de valeurs… En effet, pas un seul pilier d’une organisation n’est épargné par le numérique, les comportements et tendances qui en découlent.

    Gérer cette disruption avec son principal atout: ses employés, désormais connectés

    Repenser ne veut pas dire détruire ni semer le chaos dans une structure qui a fait ses preuves. Repenser, c’est simplement se pencher sur l’existant et le nouveau, à la fois interne et externe, à l’image d’une carte routière que l’on ouvre. Repenser signifie prendre conscience que cette carte n’est plus complète et que certains chemins peuvent venir enrichir ceux connus et offrir certains raccourcis. Les chemins sont tellement nombreux que seule la force du collectif peut venir à bout de la tâche qui attend les organisations. Certaines voies sont des autoroutes et demandent l’alignement de plusieurs divisions pour en redessiner le tracé, d’autres sortent tellement de la carte actuelle de l’entreprise qu’il est nécessaire de mettre en place des cellules secrètes ou de type hacking. Il convient de réveiller les intrapreneurs et employés potentiellement moteurs pour transformer la structure, et les employés par la même occasion.

    Et donc si les organisations sont en pleine transformation,  il devrait logiquement être de même pour les usages des intranets et autres digital workplaces: multiples, structurants et explorants. 
Grâce aux plateformes collaboratives, les nouveaux employés s’appuient sur les expériences précédentes partagées et commentées, et très rapidement participent à la définition de nouveaux modèles d’affaires, de nouvelles infrastructures, de l’évolution de la culture de l’entreprise et de l’expérience du client. Certains usages calqués sur le XXème siècle, d'autres adaptés au XXIème.

    Bienvenue dans le monde des organisations ambidextres, un monde où l’exploitation des services existants intègre des méthodes de design thinking et des nouvelles formes d’apprentissage basées sur des découvertes récentes en neuroscience. Pour mieux y voir clair, nous avons préparé le Knowledge Tour, une conférence particulière qui viendra exposer différents retours d’expériences et découvertes d’une trentaine d’experts engagés et tournés vers le futur du travail.

    Raphaël Briner

    ​Bio

    Raphaël Briner est Chief Strategy et Co-fondateur chez elium. Il est l'auteur du Knowledge Sharing Canvas, un outil de workshop et un modèle d'analyse sur le partage de connaissances en réseau. Conférencier régulier, il organise le Knowledge Tour, conférence itinérante en Europe.

     

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