CET ARTICLE A INITIALEMENT ÉTÉ PUBLIÉ DANS ARCHIMAG N°379
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"Benchmark" est un terme très familier des domaines du marketing, du management et de la gestion de la qualité. Pour les professionnels concernés, guetter les tendances d’un marché, observer les autres - concurrents plus ou moins proches ou parfois acteurs d’un autre secteur - est une source de réflexion permanente dont des bénéfices peuvent être tirés pour améliorer un produit, une technique, un mode d’organisation, pour découvrir des opportunités commerciales, voire pour innover - autrement dit le plus souvent : pour faire gagner sa marque.
Le benchmark est un processus continu de recherche et d’analyse devant aboutir à des prises de décisions et à des plans d’action. Pour ce faire, les veilleurs ont la méthode adéquate, en six points.
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1. Définir vos objectifs
Pour cibler son benchmark, il faut d’abord faire un peu d’introspection. Une autoévaluation donne les pistes à explorer. Posez-vous des questions sur votre production, vos ventes, votre clientèle, votre organisation, vos communications… Où vos performances sont-elles mises en défaut ? Ceci vous amènera à lister les points à explorer, en conformité avec votre stratégie.
Par exemple, les ventes d’un nouveau produit lancé sur le marché ne décollent pas : est-ce le produit qui ne répond pas suffisamment aux attentes des clients ? Les clients qui finalement s’orientent vers la satisfaction d’autres besoins ? Votre campagne marketing est-elle maladroitement argumentée ? Vos processus de livraison suffisamment à la hauteur ? Vos concurrents ont-ils su anticiper une autre tendance ? Un élément de conjoncture perturbe-t-il le marché ?
Autant d’éléments qui pourront donner lieu à des recherches d’informations qualitatives ou quantitatives.
2. Identifier vos concurrents
Vous pratiquez votre marché, vous connaissez vos concurrents. Une analyse de marché peut permettre une identification plus exhaustive. Listez vos concurrents. La liste peut être longue, on conseille de la limiter, au moins au début de votre benchmark, pour faciliter l’appréhension des premiers résultats.
Commencez par les entreprises d’une taille proche de la vôtre ou détenant une part de marché significative. Un concurrent sera scruté sous plusieurs angles, notamment ses domaines les plus prospères et son positionnement marketing et commercial. Ses paramètres de taille, de chiffre d’affaires et de parts de marché sont ajoutés.
Une simple recherche sur le web peut aider l’identification de concurrents. Societe.com, Crunchbase (en anglais) et LinkedIn apportent une foule d’informations sur le profil des entreprises.
3. Sourcer
Aujourd’hui, les sources de données ne manquent pas : presse généraliste ou spécialisée, nationale ou locale, études, statistiques, sites officiels, bases de données, réseaux sociaux. Bon nombre sont ouvertes. Tout veilleur sait en évaluer la pertinence en fonction des objectifs fixés.
Il convient aussi de prendre en compte les sources primaires directement issues de ses concurrents telles que rapports annuels, communiqués de presse et interviews. Le cas échéant, l’on peut aussi lancer ses propres études ou sondages en opérant soi-même ou via un prestataire.
Les données recueillies peuvent être directement quantitatives. Sinon, on peut appliquer un système de pondération.
4. Analyser
Ici, la méthode ne peut se passer d’outils. Les logiciels de veille disposent de diverses fonctionnalités à même de traiter les informations et données recueillies. Fouillant tous types de sources, elles acceptent les formats texte, image et vidéo, sont capables de catégoriser automatiquement les contenus, analysent la tonalité (par exemple, pour capter la perception d’une marque, la satisfaction client) et proposent une visualisation.
Dans une interface de type portail ou dashboard, les modes de visualisation à disposition sont particulièrement riches : murs d’informations thématiques, tableaux de bord, graphiques (camembert, histogramme, courbe, étoile, cartographie, réseau d’acteurs), listes, nuages de mots-clés, extraction et clusters de concepts, courbes d’évolution temporelle, baromètres, palmarès, repérage de médias influents et d’influenceurs… De quoi naviguer dans les données, les croiser, se laisser surprendre par des liens et des résultats, identifier des tendances et des opportunités.
Une analyse quantitative privilégie des grandeurs telles que des parts de marché, des volumes de vente, des taux de croissance ou des indicateurs financiers. Cela permet une comparaison sur les mêmes échelles. Ce que viennent compléter des éléments moins tangibles, notamment issus des réseaux sociaux.
In fine, on se situe ainsi objectivement par rapport à son environnement tout en se donnant des clés de compréhension et des perspectives pour apporter de l’eau au moulin de la stratégie concurrentielle.
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5. Communiquer
Un premier niveau de communication consiste à mettre entre les mains des utilisateurs un dashboard. Ils pourront le manipuler, le paramétrer selon leurs préoccupations métier et l’interroger. Ainsi, ils peuvent apporter leurs propres niveaux d’analyses et leurs visions.
Le logiciel de veille lui-même permet de communiquer des résultats avec ses fonctionnalités de diffusion, notamment par e-mails, alertes ou newsletters.
On peut aussi communiquer des résultats retravaillés et mis en forme et pour cela s’appuyer sur des méthodes souvent issues du monde marketing :
- la méthode Swot : avec elle, on structure l’information selon les quatre axes (forces, faiblesses, opportunités et menaces pour strengths, weakness, opportunities et threats). C’est une aide pour préciser les objectifs de l’entreprise au regard des facteurs internes et externes, favorables ou défavorables ;
- la matrice BCG (Boston Consulting Group) : les produits et services y sont classés en fonction du taux de croissance du marché et de leur part de marché relative. Cela conduit à une classification en quatre catégories :
- vedettes ou étoiles montantes : produits ou services ayant une part de marché élevée sur un marché en croissance rapide, avec un besoin important d’investissement pour continuer à croître ;
- vaches à lait : produits ou services ayant une part de marché élevée sur un marché à faible croissance, soit les plus rentables, aptes à dégager des moyens en faveur des vedettes et des dilemmes ;
- dilemmes : produits ou services ayant une faible pénétration sur un marché à croissance élevée, réclamant des investissements supplémentaires ;
- poids morts : produits ou services les moins rentables avec une pénétration réduite sur un marché en faible croissance ; ils sont peu consommateurs de capitaux, mais on peut s’interroger sur leur pertinence.
On pense encore à la matrice McKinsey. Les domaines d’activité stratégiques (Das) y sont analysés en fonction de l’attrait du marché (taille, croissance, rentabilité, concurrence…) et de ses propres atouts concurrentiels (parts de marché de l’entreprise, qualité des produits, fidélité des clients…).
Quelle que soit la méthode, qui souvent se concrétise sous forme de rapport, l’intention est d’apporter une aide à la décision : que faut-il développer, promouvoir ? Où faut-il investir ? Ce sera autant de recommandations à produire et d’objectifs à définir.
Aux directions et managers de construire des plans d’action, précisant en particulier les ressources nécessaires, humaines et autres, les échéances, et les indicateurs clés de performance (key performance indicators, KPI).
6. Suivre
Sur la base notamment de ces KPI, le veilleur peut mesurer l’efficacité de sa veille et de ses benchmarks, qui bien évidemment s’inscrivent dans un processus réitéré reposant sur une part d’automatisation.
La veille sera à réévaluer périodiquement, en elle-même et par rapport à la stratégie de l’entreprise, sujette à évolution. Plus l’efficacité dégagée sera grande, plus la veille entrera naturellement dans la culture de l’entreprise.
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