Quelles sont vos ambitions avec l’évolution de Lex Persona vers Goodflag ?
David Coridun : Lex Persona a plus de 20 ans maintenant. Historiquement, c’est une entreprise bien ancrée dans les administrations publiques et les grands groupes, qui avait une image très institutionnelle et purement technique, ce qui pouvait effrayer par une certaine complexité.
Dans un premier temps, nous avons voulu pallier certaines problématiques purement marketing et techniques en changeant le nom commercial de l’entreprise (l’entité juridique reste la même), en créant une nouvelle dynamique autour de l’image de la société - en accord avec les valeurs des personnes qui la composent - et un positionnement complètement revu.
Nous offrons des services de confiance dans le respect des standards des règlements européens, y compris dans un contexte géopolitique compliqué. Nous sommes audités et certifiés par des entités françaises, dont les niveaux d’exigence sont les plus hauts en Europe. Nous sommes convaincus de pouvoir exporter la qualité qui en découle vers d’autres pays ou d’autres secteurs où notre expertise est transposable. Par ailleurs, nous maîtrisons pleinement nos infrastructures, nous choisissons des prestataires français, avec une certaine transparence aussi bien avec nos clients qu’avec nos prospects. Goodflag est véritablement un gage de confiance, et c’est ce que nous voulions traduire avec ce changement de nom.
Quelles sont les étapes-clés qui ont amené Goodflag à ce qu’elle est aujourd’hui ?
D. C. : C’est avant tout le fruit d’un fondateur passionné, François Devoret, avec une expérience technique sur la signature électronique et les services de confiance de manière générale. Ce savoir technique a été diffusé et exploité pendant 20 ans, avec un ADN autour de l’innovation qui a toujours été présent et le sera toujours.
En 2023, lorsque j’ai pris la direction générale de l’entreprise, nous avions le désir commun de faire perdurer cette expertise et cette capacité d’innovation, les faire grandir avec les collaborateurs, et surtout, de développer Goodflag au fil du temps. Nous avons depuis lancé une quinzaine de recrutements (direction commerciale, R&D, marketing, etc.) afin de structurer l’entreprise, qui avait plutôt une dimension familiale auparavant. Nous essayons maintenant d'insuffler la notion de performance pour porter au plus haut la qualité de nos produits.
Y a-t-il une rencontre, une décision ou un événement qui ont particulièrement marqué votre expérience ?
D. C. : J’ai fait plusieurs rencontres marquantes ; si je ne devais en choisir qu’une, ce serait ma mentor, dans ma première expérience professionnelle, Rachel Delacour, qui a été très structurante. C’est une femme qui a notamment su construire une boîte de zéro et l’amener aux États-Unis. C’est un très beau parcours.
Et puis, avant d’intégrer Lex Persona, j’ai eu un appel en octobre 2021 avec François [Devoret, alors président de l’entreprise, ndlr]. C’était un simple appel informel qui devait durer une quinzaine de minutes et qui a duré quasiment 2 heures, suite auquel j’ai quitté mon poste de l’époque pour rejoindre Lex Persona. C’est quelqu’un qui, malgré les enjeux, fait confiance aux autres, ce qui a permis d’aboutir à Goodflag aujourd’hui.
Quels sont la philosophie ou le principe qui guident vos choix en tant que dirigeant ?
D. C. : J’ai toujours eu une philosophie : ne pas avoir peur de l’échec, et donc essayer. C’est important d’essayer, d’avoir du cran, de ne pas avoir peur de l’échec, puis d’apprendre de ses échecs. Être dans l’initiative, dans l’essai, dans l’itération, et avoir toujours cet esprit ouvert sans se laisser guider par ses peurs.
Quels sont les défis à venir et comment vous y préparez-vous ?
D. C. : Notre plus gros défi est de dépasser les 10 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici 3 à 4 ans. Il y a aussi un renouvellement d’effectifs qui se fait mécaniquement, et qui implique donc de mixer des cultures, d’embarquer différents profils dans une nouvelle philosophie, plus adaptée. Nous faisons face à une concurrence féroce, il faut donc nous concentrer sur nos forces, nous préparer en nous entourant des bonnes personnes. J’essaie de construire une entreprise et une équipe en prenant en compte les spécificités de chacun. Cela semble prendre corps, et nous souhaitons faire participer le maximum de personnes pour contribuer au développement de la société.
Comment définiriez-vous votre style de management ?
D. C. : Je dirais que c’est un management plutôt transformationnel. Il s’agit vraiment d’être le plus clair possible dans la vision, en ayant des objectifs ambitieux. J’essaie humblement d’inspirer et de motiver l’équipe à atteindre ces objectifs en favorisant l'innovation et la créativité, ce qui veut dire ouvrir un espace de travail qui permet l’échec.
Avez-vous un rituel, une habitude ou une passion vous aidant à maintenir l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle ?
D. C. : J’ai une habitude : je me lève tôt, ce qui fonctionne dans mon contexte personnel pour avoir un créneau où je n’ai ni les enfants, ni les collaborateurs, et où je peux donc travailler sur des sujets de fond. Je tiens aussi à maintenir une discipline avec une coupure. Les collaborateurs sont assez libres chez Goodflag ; personnellement, j’aime aller faire du sport sur la pause déjeuner. Enfin, et surtout, il ne faut pas avoir peur de couper, le soir et le week-end, pour profiter avec la famille, les enfants, les amis, rebooster les batteries et repartir sur une nouvelle semaine.
Quel conseil donneriez-vous au “vous” d’il y a 10 ans ?
D. C. : Je pense que je donnerais le même conseil qu’à tous mes collaborateurs aujourd’hui : oser plus, avoir plus de cran. “Crois en toi, tu es bon”, comme le disait Kylian Mbappé à l’époque. Il ne faut pas avoir de complexe d’infériorité par rapport aux autres.
