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Digital workplace : mettre les chances de son côté grâce à un déploiement réussi

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    Selon plusieurs études (McKinsey & Company, Business Harvard Review...), environ 70 % des projets de conduite du changement se soldent par un échec. (DCStudio/Freepik)
  • Le succès d'une digital workplace doit beaucoup à l’attention portée au moment de son déploiement. Recueil des besoins, communication interne et formation sont des étapes incontournables de la conduite du changement. Ce parcours peut être réalisé en interne ou avec l’aide d’un cabinet spécialisé. 

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    Alors que les organisations sont de plus en plus nombreuses à se doter de solutions de digital workplace, la question du déploiement d’un tel outil ne doit pas être prise à la légère. On se souvient en effet de la célèbre étude du cabinet Gartner parue en 2013 : seulement 10 % des déploiements de réseaux sociaux d’entreprise (RSE) se soldaient alors par un succès.

    Dix ans plus tard, on ne parle plus guère de RSE, mais le déploiement d’une digital workplace doit faire l’objet d’une attention de tous les instants pour être couronné de succès. Avant de procéder au choix d’une solution, il convient notamment de bien cerner les besoins et les usages de l’organisation.

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    Cela peut passer par une enquête préalable menée auprès des collaborateurs pour connaître leurs besoins et identifier les éventuels points de friction. C’est ce qui permettra ensuite d’adapter l’outil afin d’en faire une véritable digital workspace pour les utilisateurs.

    « La digital workplace sera utilisée par vos collaborateurs. Il est donc primordial de définir en amont leur besoin pour déterminer les fonctionnalités à intégrer », explique la société de services et de conseil informatiques Mozzaik365. « N’hésitez pas à convier les futurs utilisateurs à des ateliers de conception. Vos collaborateurs sont une mine d’informations extrêmement précieuses pour construire cet environnement sur mesure. Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour concevoir ce projet. La méthode du design thinking s’y prête très bien. En effet, elle se base sur le besoin de l’utilisateur pour développer des solutions innovantes et résoudre un problème. Ainsi, en misant sur l’innovation collaborative et la coconception, vous pourrez répondre aux questions de l’usage et des besoins des différents collaborateurs de manière rapide et efficace. » 

    Recueil des besoins des futurs utilisateurs 

    Même son de cloche pour Ludovic Torres, responsable services professionnels au sein du Groupe Spectrum : « le recueil des besoins des futurs utilisateurs est indispensable. Les organisations qui achètent une solution sur sa seule notoriété — Microsoft par exemple — peuvent être confrontées à un problème : la solution ne répond pas forcément à leurs besoins. Il faut donc sonder les collaborateurs en amont pour connaître leurs problématiques. De plus en plus d’organisations en sont conscientes. La réussite de la plateforme en dépend. Par ailleurs, cela permet d’inculquer l’idée de la collaboration au sein de l’entreprise, via des ateliers collaboratifs. C’est une tendance qui entre peu à peu dans les mœurs, mais elle est parfois mise de côté soit par manque de maturité, soit par manque de budget. »

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    À l’usage, on note cependant d’inévitables points de friction malgré la bonne volonté de l’encadrement. « Les problèmes d’adhésion à la digital workplace peuvent avoir différentes origines », reconnaît Ludovic Torres. « Un manque de communication, un manque d’engagement... Il faut communiquer régulièrement et dire quelle est la valeur ajoutée de la plateforme et ce qu’elle va apporter aux collaborateurs dans leur mission quotidienne. Sans cela, le taux de 20 % de réfractaires — que l’on retrouve habituellement lors des phases de changement — risque d’être bien plus élevé. Le déploiement d’une plateforme sans cette communication ne fonctionne pas. L’engagement doit venir de la direction. J’ajoute que la formation à l’outil est bien entendu indispensable pour favoriser son appropriation par les collaborateurs. Si une digital workplace n’est pas connectée au parc applicatif de l’organisation, cela pose un problème : les utilisateurs ne doivent pas avoir à renseigner plusieurs fois un identifiant et un mot de passe pour y accéder ». 

    Les trois piliers de la conduite du changement 

    Tous les observateurs le constatent : en quelques années, les digital workplaces ont fait d’indéniables progrès en matière d’ergonomie et de prise en main. Ces outils professionnels ont tendance à reprendre les interfaces que l’on trouve dans les applications grand public telles que les réseaux sociaux.

    Autre évolution qui joue en leur faveur : les digital workplaces sont désormais toutes proposées en mode SaaS, ce qui a pour conséquence de délivrer les organisations des tâches de maintenance et de gestion des mises à jour. Autant de contraintes chronophages qui ne pèsent plus sur les utilisateurs.

    Pour autant, la conduite du changement reste indispensable. Selon Ludovic Torres, « il s’agit d’une démarche qui a pour objectif d’aboutir à une acculturation à la digital workplace et aux pratiques qu’elle va engendrer : accroître la collaboration, créer des communautés, faire des collaborateurs des porte-parole de l’organisation, créer des liens... La conduite du changement prend de multiples formes : créer un guide de formation personnalisé, publier des vidéos, coller des affiches... Le comité projet doit également déceler les collaborateurs qui feront office d’ambassadeurs de la digital workplace. Une fois formés, ces ambassadeurs formeront à leur tour d’autres utilisateurs. Il est important de bien choisir les personnes susceptibles de remplir ce rôle d’ambassadeur, car tout le monde n’a pas forcément les qualités requises pour l’être ».

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    Ludovic Torres estime également qu’il convient d’adopter un regard transverse sur l’organisation : « il faut travailler sur trois piliers : l’engagement, la communication, et la formation. Et sans non plus sous-estimer le volet psychologique. Il faut accompagner les étapes du changement qui commencent avec le deuil de l’état existant et vont jusqu’à l’acceptation du changement opéré. Il faut amener l’utilisateur à passer le plus sereinement chacune de ces étapes. » 

    Définir la trajectoire du projet 

    Sous le capot, les applications collaboratives proposées par les éditeurs peuvent être enrichies. Les organisations ont en effet la possibilité de demander des développements d’applications spécifiques capables de répondre à leurs besoins opérationnels. Elles sont généralement invitées à adopter une méthodologie en trois points : 

    1. dresser un état des lieux et réaliser un diagnostic des besoins ; 
    2. créer un schéma directeur de la digital workplace ; 
    3. décliner la gouvernance. 

    Les deux premiers points consistent à définir la trajectoire du projet et à établir une feuille de route. Le troisième point, quant à lui, revient à mettre les mains dans le cambouis, autrement dit à s’intéresser au socle technologique.

    C’est lors de cette phase que sont pris en compte les points suivants : les applications, les connecteurs métier et les connecteurs d’applications, la Ged collaborative, le parapheur, le moteur de recherche, le coffre-fort numérique, le système d’archivage électronique, la signature électronique... Cette liste n’est bien entendu pas exhaustive.

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    Face à cette multitude de fonctionnalités, il convient de penser l’ensemble de la chaîne de traitement : réception, production, partage, validation, conservation courante, archivage. Ce socle fonctionnel doit également prévoir un programme d’évolutions et de décommissionnement, ainsi que l’exécution des migrations. Ces dernières peuvent par exemple faire l’objet d’une évaluation qui donnera lieu, selon les cas, à un traitement.

    Attention aux risques de perturbations permanentes 

    Le respect de ces bonnes pratiques permet — en principe — aux organisations de mettre toutes les chances de leur côté. Mais il arrive que tout ne se passe pas comme prévu. On ne compte plus les initiatives avortées pour des raisons multiples et complexes.

    Selon plusieurs études (McKinsey & Company, Business Harvard Review...), environ 70 % des projets de conduite du changement se soldent par un échec. Dans la majorité des cas, cet échec n’est pas imputable à la technique, mais plutôt au facteur humain.

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    Dans une étude publiée en 2015, le cabinet McKinsey & Company estimait que « plus de la moitié des cadres interrogés ont déclaré qu’ils menaient un changement organisationnel d’envergure (au niveau de leur unité d’activité ou de leur entreprise) tous les deux ou trois ans, et que chaque réorganisation prenait une à deux années. Qu’est-ce qui justifie une telle fréquence ? Une vision mécaniste de l’organisation mène logiquement à des remaniements chaque fois que l’environnement change. Mais dans un monde qui évolue en permanence, cette philosophie engendre des perturbations permanentes et une lassitude liées au bouleversement organisationnel quasi continu. Pis, seulement 23 % des réorganisations de notre échantillon étaient considérées comme réussies, les autres étant jugées comme destructrices de valeur. »

    Faire appel à un cabinet spécialisé

    On le voit, les défis qui se posent aux organisations requièrent du temps et de l’attention. Mais toutes les entreprises ne disposent pas de l’un et de l’autre en quantité suffisante. Il peut alors être judicieux de faire appel à des cabinets spécialisés dans le déploiement de digital workplaces et la conduite du changement.

    Il en existe un certain nombre, de dimension variée, qui commercialisent des prestations adaptées à chaque cas (voir page 22 de ce guide). La plupart des éditeurs de digital workplaces proposent eux-mêmes une assistance lors du déploiement.

    Selon la dimension du déploiement, les prestations abordent les problématiques les plus récurrentes : phases d’analyse, de cadrage, de conception, de paramétrages, de formation des collaborateurs et d’industrialisation.

    Des stratégies de déploiement sur mesure prenant en compte l’axe d’adoption des équipes ainsi que l’angle de la gouvernance technique (nomenclature de nommage, cycle de vie...) peuvent également être mises en place.

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    Rencontre avec Stéphane Roder, le fondateur du cabinet AI Builders, spécialisé dans le conseil en intelligence artificielle. Également professeur à l’Essec, il est aussi l’auteur de l’ouvrage "Guide pratique de l’intelligence artificielle dans l’entreprise" (Éditions Eyrolles). Pour lui, "l’intelligence artificielle apparaît comme une révolution pour l’industrie au même titre que l’a été l’électricité après la vapeur".