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Au sommaire :
- Dossier : le KM dans le monde d'après
- « Reconstruire le partage des connaissances au profit de l’entreprise est un vrai enjeu » : entretien avec Aurélie Dudézert, experte de la transition digitale, de la gestion des connaissances et des transformations du monde du travail
- Dépasser des obstacles culturels pour le partage des connaissances : les éditeurs de solutions livrent leurs conseils
- Capitaliser les connaissances dans un mode de travail hybride : les points à retenir pour adapter sa stratégie KM
- Le succès d’un programme KM selon Framatome : retour d’expérience sur un projet lancé en 2017
Avant la pandémie, il était monnaie courante de demander une information à son collègue de bureau installé dans la même pièce, lors d’une réunion, à la machine à café, ou encore à la pause déjeuner… Ce dernier vous indiquait où la trouver et pouvait même vous transmettre son savoir de manière informelle. À moins d’avoir emménagé avec ses collègues ou ses supérieurs et de vivre avec eux au quotidien, ces échanges n’ont plus cours lorsque l’on est en télétravail.
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"Le grand changement que nous avons observé dans la capitalisation des connaissances n’est pas tant en matière de méthodologie que de besoin", explique Aline Ungeschikts, directrice de la practice knowledge management chez Seequalis. "Le mode de travail hybride renforce la nécessité d’avoir accès à l’information. En présentiel, nous avons l’habitude de la partager de manière tacite et ce n’est pas un problème, mais désormais il faut passer par d’autres canaux."
La capitalisation des connaissances passe par plusieurs points clés. "La gouvernance, ainsi que la définition de rôles et de responsabilités, de règles claires ou encore d’indicateurs de pilotage sont indispensables, tout comme la mise en place d’un dispositif d’accompagnement", confirme Gilles Balmisse, business angel et expert en gestion des connaissances et travail collaboratif. "Il peut intervenir sur différents registres : leadership, communication, formation, coaching ou encore travail sur la résistance au changement."
Cartographier les connaissances
Quelles connaissances faut-il partager et celles qu’il faut conserver ? Quels sont les savoirs tacites au sein de l’entreprise ? "Il est important d’avoir une vision claire de ce que nous souhaitons faire en matière de gestion des connaissances", reprend Gilles Balmisse.
La cartographie des savoirs est une étape incontournable dans un projet de capitalisation. "La grande question à se poser est : qui sommes-nous et quel est l’objectif de ce projet ?", précise Aline Ungeschikts. "Généralement, nous réalisons des ateliers pour définir le périmètre sur lequel une organisation veut partager la connaissance."
Cette étape de cartographie permet ainsi de structurer les différentes thématiques, de définir les connaissances prioritaires ou à risque, de s’entendre sur un vocabulaire commun ou encore d’identifier les "sachants"… "C’est ce que nous appelons la taxonomie", reprend-elle. "Que l’entreprise fonctionne sur un mode de travail hybride ou non n’a pas d’impact dans cette phase, mais elle devient indispensable. À distance, si l’information est classée ou nommée avec un vocabulaire incompréhensible pour un collaborateur, il se retrouvera bloqué."
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Les outils et le parcours utilisateur
La mise en place et l’exploitation d’outils sont des leviers majeurs pour la capitalisation. Pour cela, la formation et le maillage seront de précieux alliés. "Beaucoup d’entreprises sont passées en marche forcée aux solutions de type digital workplace ou Teams sans avoir bénéficié de formation", constate Gilles Balmisse. "Les collaborateurs gèrent des documents avec ces outils et ne se rendent pas forcément compte de leur potentiel. De plus, avec un univers comme celui de Microsoft 365, la plateforme peut même complètement siloter l’information si elle est mal utilisée".
Les bases de connaissance sont aussi au cœur de la stratégie de capitalisation. "Une base de connaissance est un outil de captation et d’organisation des savoirs utiles à l’activité d’une organisation, aussi bien à l’échelle d’un service particulier que de l’ensemble de cette organisation", expliquait Alexandre Faure, responsable du système d’information documentaire au sein de la Direction de la documentation de l’Université de Bordeaux dans le cadre de notre dossier "Comment faire vivre ses bases de connaissance ?".
Mais dans le dédale de logiciels et d’autres outils utilisés par les salariés, comment retrouver l’information ? "Il faut accorder une grande importance au parcours utilisateur et à la qualité de la recherche", reprend Aline Ungeschikts. "Si nous sommes seuls en télétravail, la facilité d’accès à l’information ne doit pas être négligée".
Désigner des responsables pour l’enrichissement et l’animation
Sans une personne dédiée (un knowledge manager, un expert externe, un "sachant"…) pour développer, animer et veiller à sa bonne conduite, difficile de maintenir un projet de capitalisation des connaissances en place. Il existe plusieurs façons d’opérer, mais qu’il s’agisse d’un travail collaboratif ou non, la présence d’un référent pour vérifier, analyser ou organiser des rendez-vous pour communiquer sur le projet reste un prérequis.
"Sans ce travail, les bases de connaissances meurent… Et si cela ne posait pas vraiment de difficulté auparavant, la problématique est différente avec le distanciel", constate Aline Ungeschikts. "Il faut vraiment impliquer les personnes pour qu’elles comprennent pourquoi elles sont sollicitées pour capitaliser l’information. Si les entreprises disposent de documents obsolètes, les collaborateurs n’auront plus confiance en l’information. Cela pourrait même pénaliser et démotiver ceux qui se donnaient la peine de réaliser des mises à jour. A contrario, s’ils constatent que les différentes sources de connaissances sont dynamiques, cela peut les pousser à contribuer."
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Selon Seequalis, la capitalisation des connaissances peut s’opérer de plusieurs manières : "Il est possible de faire appel à des rédacteurs techniques qui vont recueillir l’information auprès des “sachants”, la rédiger correctement et la faire valider", détaille Aline Ungeschikts. "Autre option : demander à “l’apprenant” d’écrire au moment du transfert de connaissances".
De l’importance des KPI et de la conduite du changement
Sur le long terme, la mise en place d’indicateurs clés permet de surveiller le bon fonctionnement du partage et de l’exploitation des connaissances. Certains KPI serviront à évaluer le cycle de vie de la connaissance ou encore son utilité. Y a-t-il de l’activité dans les outils de capitalisation ? Sont-ils alimentés ou mis à jour… ?
"Il est très important aussi de mesurer l’obsolescence des informations," observe Aline Ungeschikts. Et Gilles Balmisse de compléter : "nous pouvons également mettre en place des indicateurs liés à la montée en compétence", explique-t-il. "La question de la formation est un sujet de plus en plus connexe au knowledge management".
De manière générale, les projets de capitalisation des connaissances au sein d’une organisation nécessitent un plan de conduite du changement. "Ce processus entraîne une transformation des pratiques, de nouvelles règles et implique les salariés", décrit Aline Ungeschikts. "Il faut informer, expliquer, accompagner, former et donner du sens à ce projet."
Plaisir d’accueillir
Fini le livret d’accueil ! L’évolution des modes de travail questionne aussi la façon d’accueillir les nouveaux collaborateurs. "L’autonomie des personnes change l’importance de la mise en place de processus d’onboarding", confirme Aline Ungeschikts. "Auparavant, nous mettions le nouveau à côté de quelqu’un et il s’imprégnait de toutes les informations nécessaires. Aujourd’hui, il n’est pas forcément sur site tous les jours et/ou les personnes pouvant le former ne sont pas toujours sur place… Il faut créer tout un parcours en listant ce qu’il doit lire, les personnes qu’il doit rencontrer, dans quel outil il peut trouver telle ou telle information…"
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Dans un contexte hybride, il devient indispensable de mettre en place une méthodologie pour définir le parcours d’intégration et expliciter les connaissances dont le salarié a besoin. "Il faut être capable de faire ce travail à l’échelle de l’entreprise, mais aussi de le décliner par équipe et par profil ou personne."
