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Sommaire du dossier sur la gouvernance de l'information :
- Gouvernance de l'information numérique : les chiffres et les tendances du rapport 2022
- Méthodologie pour conduire son projet de gouvernance de l’information numérique
- Une gouvernance de l’information saine doit passer par la valeur ajoutée humaine
- RTE : la gouvernance de l'information par et pour les métiers
- La gouvernance de l’information vue par les éditeurs de solutions
Conduire un programme de gouvernance de l’information, c’est conduire un projet qui comporte plusieurs facettes, de nombreuses phases possibles qui vont s’enchaîner ou se paralléliser, et qui nécessite des actions préalables fortes pour permettre le lancement dans les conditions les plus optimales.
Quelques exemples au préalable de projet de gouvernance de l’information :
- Les productions et instructions de documents internes ou externes en lien avec les activités métier ou support, nécessitant la mise en place de modes de travail collaboratifs pour :
1. Gagner du temps ;
2. Faciliter et tracer les évolutions de coédition de documents ;
3. Accélérer les circuits de validation voire de signature ;
- La gestion des échanges et le traitement de courriers en réponse aux sollicitations externes, notamment les courriers (courriels, dépôts sur plateformes et papiers).
>Lire aussi : Gouvernance de l'information : plongez dans le système !
Les volets d'un projet de gouvernance de l'information
Un projet de gouvernance de l’information s’articule autour de quatre volets majeurs à piloter en parallèle pour mener à bien la réalisation :
- Les processus métier à réviser et l’impact sur les équipes, leurs compétences, leurs organisations, les ressources documentaires et les gisements de données concernées ;
- Les technologies : architectures techniques et fonctionnelles dont sécurité et signature… ;
- Les budgets (“build” et “run”) ;
- Les cadres réglementaires dans lesquels s’inscrire (normes et réglementations dont RGPD notamment). (voir graphique 1)
Un projet de gouvernance de l’information se décline de manière opérationnelle en cinq phases majeures permettant depuis son initialisation jusqu’à son déploiement généralisé de progresser tout en sécurisant les avancées, les choix et les changements qui vont nécessairement impacter les modes de travail donc les résultats des activités d’une organisation.
Étape 1 : l'étude stratégique
C’est la phase préliminaire permettant de vérifier l’alignement du projet à mener, son ambition, ses enjeux, son ou ses périmètres, son impact et ses risques au regard de la maturité de son organisation. On y détermine aussi sa gouvernance humaine et le sponsoring (DG, Comex) du programme à mettre en place. Il s’agit aussi de déterminer les risques même du projet de construction et de mise en oeuvre, et de les suivre régulièrement pour faciliter les travaux.
Exemple de risques : faiblesse de la communication, sous-dimensionnement du budget en matière d’équipement technologique, indisponibilité de ressources pendant une période donnée… Autant de risques qu’il est nécessaire de partager et de suivre en termes d’impact et pour lesquels on identifiera des actions correctives.
> Lire aussi : Gouvernance de l’information : quelles tendances ? Quels métiers ?
Étape 2 : diagnostic de situation
C’est là qu’on analyse selon le périmètre défini, métier par métier, activité par activité, les processus de gestion de l’information, les types d’information et les circuits, et tous les moyens et modes de travail pratiques. L’une des difficultés de cette phase est qu’elle dure longtemps, faisant craindre d’oublier le cadre global. Il s’agit de la mener dans un timing maîtrisé et suffisant pour obtenir les informations nécessaires, sans toutefois tomber dans une démarche visant à recueillir de manière exhaustive toutes les informations.
Étape 3 : construction de la cible et feuille de route
Il s’agit de construire la cible et le modèle d’organisation souhaitée : centralisé, décentralisé, mixte, hybride, …; et on le décline en axes de travail et en chantiers prioritaires ; on produit une véritable feuille de route dans laquelle chaque chantier sera pesé en terme de révisions de processus, d’équipements, de cadres réglementaires à respecter, et de changements dans les pratiques, … Le tout dans un planning qui permet d’arbitrer des priorités ; on lance aussi en parallèle les travaux de sourcing en matière d’équipements informatiques (signature électronique, parapheur, GEC, GED collaborative et portail, moteur de recherche, Archivage électronique, …) > tout cela constitue le schéma directeur de la Gouvernance de l’information.
> Lire aussi : Gouvernance de l'information : "La norme Iso aura vocation à être transversale"
Étape 4 : réaliser une ou x expérimentations
C’est le moment de tester, d’expérimenter et de vérifier les résultats : gain de temps, simplification, zéro papier… On est dans une phase expérimentale donc de vérification de choix pour tester sur des processus réels (2 ou 3 maximum avec un équipement sous forme de “proof of concept” ou POC) et différents choix : socle technologique, équipements et logiciels, modalités de travail, appropriation par les équipes concernées... C’est le temps du “laboratoire”, de l’expérimentation, pour tester en restreint les choix, avant toute forme de déploiement. Cette phase se termine par un retour sur expérience qui permet de faire le bilan et surtout de projeter les travaux à venir ou à réviser.
Étape 5 : mise en oeuvre et déploiement
Tout en s’appuyant sur la feuille de route, on décline en mode opérationnel les travaux de mise en oeuvre. Ils sont autant “documentaires”, technologiques, humains. Ils se déclinent en offres de service (“service d’éditique”, “lettre recommandée électronique”, “signature électronique”...), de référentiels de processus, de référentiels de documents et de données, de cycle de vie de l’information... On lance des marchés pour les solutions retenues, on fait évoluer les process d’instruction et de validation, on équipe les utilisateurs (plan de formation, d’accompagnement au changement…) et on mesure les résultats obtenus ou les écarts pour corriger ou réviser.
> Lire aussi : Comment Stellantis conduit sa gouvernance de l’information ?
C’est donc un véritable programme qui se met en place et se déploie à l’échelle de la gouvernance de l’information numérique. Pour ce faire, il a besoin de forces vives pour le porter, l’animer, acculturer, proposer des choix, etc. Un chef de projet peut vite s'essouffler, il a besoin d’un véritable groupe projet dynamique et pluridisciplinaire. On voit d’ailleurs de plus en plus de projets être pilotés par un “groupe de travail transversal” (résultat de l’enquête annuelle 2022 Serda Archimag sur la GI ), porté par la direction générale et la direction des systèmes d’information.
Caroline Buscal
Directrice de Serda Conseil
