4 pièges à éviter sur un projet numérique

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Le plan d’investissement France 2030 prévoit d’injecter 400 millions d’euros dans des entreprises innovantes françaises avec pour objectifs de mieux partager les données culturelles, d’accélérer la numérisation et la diffusion des contenus et de déployer de nouveaux lieux culturels innovants.

Si vous êtes nostalgique des catalogues sur fiches Bristol, préparez-vous car l’avenir est à la métadonnée !
Mais alors, quels sont les quatre plus grands « bugs » possibles sur un projet numérique et comment les éviter ?

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I- Faire long feu

Imaginez la situation : vous avez numérisé avec succès le dernier document du fonds d’archives. Ce projet tentaculaire vous a mobilisé des mois durant. Vous êtes parvenu à le mener tambour battant malgré tous les problèmes techniques et pressions politiques. Oui mais voilà, les problèmes s’accumulent :

• pour accéder au fonds, chaque utilisateur doit se créer un nouveau compte ;
• les documents sont au format image : impossible de faire une recherche textuelle ;
• une partie du fonds fait l’objet d’un recours juridique de la part des ayants droit.

Le projet a bien abouti. Est-ce un succès pour autant ? Pas du tout.

La cause profonde, c’est le manque de définition des objectifs. Pourquoi numérisait-on ce fonds en premier lieu ? Pour avoir des fichiers numériques ? Non. Les objectifs étaient de se prémunir d’un incendie, donner accès aux écoliers, faciliter la recherche pour les généalogistes, etc.

Pour éviter ce risque sur vos projets, définissez leurs finalités dans un cahier des charges, avec les éléments suivants :

1. Contexte du projet : pourquoi le fait-on, et pourquoi maintenant ?
2. Objectifs précis à atteindre à la fin du projet.
3. Bénéfices attendus : gain financier, réduction de la pénibilité, conformité réglementaire, etc.
4. Périmètre : où s’arrête le projet d’un point de vue organisationnel, géographique, technique, etc. ?
5. Calendrier de réalisation.
6. Coûts : la charge financière, mais également la charge humaine pour mener le projet, tester, etc.

Le cahier des charges est la boussole du navire-projet. Si les coûts dérivent ou que les retards s’accumulent, alors le navire n’est plus sur le bon itinéraire. On révise le projet, puis on prend une décision parmi 2 options :

• confirmer que le projet est toujours valable, et le poursuivre ;
• accepter que le projet est un échec et tourner la page.

II- L’inventaire à la Prévert

« Dématérialisons les flux documentaires de la DRH ! Et aussi ceux des directions qui y sont liées ! Et par la même occasion, archivons les documents ! Et convertissons-les au format ADN ! Et envoyons-les sur la Lune pour être sûr qu’ils ne disparaissent jamais ! »

Absurde ? Pas tant que ça… combien de projets commencent avec un périmètre restreint, avant de grossir au fur et à mesure qu’on en déroule l’écheveau ? Si personne n’a le courage de dire non, le projet finit par avoir le périmètre d’un accélérateur de particules.

Pour être certain d’établir une cible ambitieuse, mais réaliste, répertoriez l’intégralité des actions à réaliser. C’est ce qu’on appelle l’organigramme des tâches du projet (OTP) ou work breakdown structure (WBS). Derrière ce terme alambiqué se cache surtout du bon sens.

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Pour l’illustrer, prenons l’exemple de la mise en place d’une exposition virtuelle. Commençons avec les éléments de plus haut niveau :

1. Contenu de l’exposition.
2. Choix d’une solution technique.
3. Montage de l’exposition.

Ensuite, décomposons chaque élément de façon systématique :

1. Contenu
1.1. Définir un thème et une approche
1.2. Choisir le type d’œuvres
1.3. Identifier les œuvres à exposer
2. Choix d’une solution technique
2.1. Sourcing
2.2. Sélection d’un prestataire
2.3. Contractualisation
3. Montage
3.1. Mise en ligne des œuvres
3.2. Communication
3.3 Vernissage

Pour planifier les tâches et visualiser leur enchaînement, il ne reste plus qu’à évaluer leur durée pour les enregistrer dans un diagramme de Gantt. Il s’agit de la vue popularisée par MS Project ou Gantt Project.

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III- Les paroles s’envolent, les écrits restent

Numérisation, dématérialisation, visite virtuelle… La plupart de ces projets font appel à un prestataire ou un éditeur de logiciels, avec des commerciaux au discours bien rodé : leur solution est un standard du marché, ils ont pour clients 30 entreprises du CAC 40, signez ici s’il vous plaît…

Avant de vous enfermer dans les liens indissolubles du contrat, il y a pourtant deux étapes incontournables :

Le sourcing

Sourcer, c’est rechercher plusieurs solutions qui :

• répondent point par point à votre besoin (exprimé dans un cahier des charges)
• respectent le budget du projet

Mais pas seulement ! Il faut ensuite vérifier que leurs éditeurs sont solides. Comment ? En consultant le Registre National du Commerce et des Sociétés, en accès libre, pour vérifier :

• les effectifs de la société : évitez les entreprises trop petites (risque de disparition), ou trop grandes (risque de négligence)
• sa date de création
• les résultats de la société : chiffre d’affaires et bénéfices sur les 3 dernières années
• sa localisation.

En clair : évitez de contracter avec une autoentreprise créée il y a 2 mois à l’autre bout de la France, avec un apport en capital de 1 euro.

La contractualisation

Une fois identifié le bon candidat, prenez garde à bien définir les éléments essentiels du contrat :

• Objet précis : quel produit sera livré exactement, et sous quelle forme ?
• Planning : faites expliciter la date de lancement, les jalons de livraison, la date de fin du projet.
• Paiements : si le projet est complexe, choisissez le paiement échelonné après chaque livraison, avec le paiement du solde 2 à 3 mois après la dernière livraison pour garder un levier de négociation.
• Pénalités en cas de non-respect du contrat : par jour de retard sur une livraison, et par fonctionnalité manquante.
• Conditions de résiliation : pensez aux clauses de résiliation anticipée, et décrivez la façon dont vous récupérerez vos données en fin de contrat.

Ne perdez jamais de vue que ce qui fait foi, c’est le contrat et rien d’autre. Tout ce qui est important pour le succès du projet doit être couché par écrit dans le contrat. Annexez les documents pertinents. Évitez toute forme d’accord verbal, valable juridiquement, mais difficile à prouver par la suite. Un contrat doit être écrit, par n’importe quel moyen !

IV- Le projet n’a pas la cote

Vous avez pouponné votre projet de Ged pendant des mois. Vous l’avez relu, testé, revérifié, déployé et… rien. Vous avez beau rafraîchir la page « Statistiques », le nombre de visites reste désespérément inférieur à un.
Étonné ? Pourtant, rappelez-vous la dernière mise à jour de votre suite bureautique (Office, LibreOffice…). Si vous êtes comme moi, vous avez ronchonné pendant des mois parce que les boutons de la barre d’outils avaient tous changé de place.

Soyons francs : personne n’aime changer ses habitudes. Et un nouveau projet génère exactement ce résultat : il faut revoir toutes ses habitudes.
C’est la raison pour laquelle il faut accompagner le changement avec :

• la communication : pour annoncer le changement et provoquer l’engagement des futurs utilisateurs ;
• un plan de formation pour mettre à niveau les connaissances et dédramatiser le nouveau produit ;
• le lancement du nouveau produit : annonce officielle, réunions d’information, démonstrations ;
• un support organisé : pour aider à la prise en main et résoudre les problèmes.

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V- Le sceau du bon sens

Que faut-il retenir de cet article ? La bonne gestion d’un projet ne requiert rien de plus que du bon sens et une bonne culture de l’écrit. Toutes choses dont dispose déjà un lecteur avisé d’Archimag ! Pour vous guider, le schéma suivant récapitule les étapes essentielles d’un projet.

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