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Digital workplace et knowledge management : quelle stratégie ?

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    Dans la digital workplace, le KM peut prendre différentes formes. (Vector4stock/Freepik)
  • Évolution logique de la digital workplace ou outil à part entière, le knowledge management nécessite des prérequis incompressibles qui doivent pleinement s’inscrire dans la stratégie des entreprises. Un exercice délicat où éditeurs de logiciels et acteurs du secteur s’adaptent pour mieux faire connaître la gestion de la connaissance et ses pratiques.

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    Au sommaire :


    Au sein de l’entreprise, la gestion des connaissances revêt une importance majeure. Source d’innovation, de valorisation et de pérennité, le knowledge management (KM) répond à un besoin métier et permet d’assurer la transmission des connaissances. Par son principe et son utilisation, le KM repose sur la collaboration, le partage et l’échange. Partant de ce postulat, les synergies entre digital workplace et gestion des connaissances semblent toutes trouvées.

    Pour Alain Berger, directeur général d’Ardans, entreprise de conseil, d’expertise IT et KM, et d’édition de logiciel KM, les solutions de knowledge management sont des digital workplaces à part entière. « Notre plateforme est un outil de collaboration qui permet d’échanger du contenu et de se rattacher à un domaine métier. La question que nous nous posons est : comment allons-nous assurer la bonne gestion du patrimoine de connaissances au sein d’une organisation ? »

    L’objectif étant de l’exploiter pour améliorer les performances de l’entreprise. Sur la plateforme de KM, les connaissances peuvent prendre la forme de fiches alimentées par les collaborateurs : des sachants qui ont les compétences à transmettre.

    Faciliter les process et améliorer les performances

    Du côté des éditeurs de digital workplace, la question de l’intégration du KM est de plus en plus prégnante et s’ajoute aux fonctionnalités déjà existantes. « Les attributs numériques de la digital workplace peuvent être utilisés pour la discussion, l’élaboration de points de vue, l’émergence de bonnes pratiques et le partage entre experts », expliquait Myriam Lewkowicz, professeure à l’université de Technologie de Troyes où elle dirige l’équipe de recherche Tech-Cico (1) dans Archimag.

    Le KM peut avoir différents aspects dans la digital workplace. « Il est important de savoir comment la connaissance est stockée et comment la retrouver », détaille Eliel Boudart, account executive France chez Happeo. « L’outil de recherche, propre à l’écosystème d’un collaborateur, est ce qui est le plus utilisé chez nos clients ».

    Lire aussi : Outils collaboratifs et digital workplace : quel rôle pour la communication et le management ?

    Système d’indexation par tag, de moteur de recherche ou encore modélisation de structure de projets… La base de connaissances peut être alimentée de plusieurs façons, par des documents, mais aussi des vidéos. À la demande de ses clients, Wimi va développer une fonction Wiki interne. « C’est un format qui se prête bien à la collaboration » détaille Lionel Roux, directeur général de l’éditeur.

    Définir la connaissance en fonction des expertises

    Mais pour se plonger dans une stratégie de mise en place d’une solution de KM à part entière ou au sein d’une digital workplace, il faut bien s’assurer de ce qu’est la connaissance à proprement parler. « Il ne faut pas confondre la gestion des connaissances avec la gestion des données, des documents ou de l’information », précisait Myriam Lewkowicz.

    Un distinguo crucial pour le choix des solutions à adopter, mais aussi pour la compréhension des collaborateurs. Car c’est là que tout se joue.
    La mise en place d’un outil de KM est un processus long.

    « Il est illusoire de penser que nous pouvons déployer une solution en moins de trois ans au sein d’une entreprise de mille personnes », reprend Alain Berger. KM et digital workplace nécessitent une bonne compréhension du secteur d’activité de l’entreprise, d’établir une cartographie des différentes expertises et du jargon « métier », mais aussi la bonne définition des interlocuteurs.

    La formation pour faciliter l’implémentation

    Les collaborateurs doivent faire partie intégrante du processus de mise en place. « Il y a des degrés de maturité très hétérogènes et des utilisations très différentes », constate Lionel Roux. « Nous sommes en quelque sorte des facilitateurs, mais les outils ne suffisent pas si les utilisateurs ne prennent pas en main les tags ou les différents outils à leur disposition pour alimenter la base de connaissances. »

    C’est donc aux organisations, quelle que soit leur taille, de s’assurer des capacités rédactionnelles et proactives de leurs collaborateurs. Une condition qui doit s’incarner dans une véritable stratégie de pratiques. « Les entreprises sont volontaires, mais elles manquent de ressources et de qualifications pour mener ce genre de projet », ajoute Eliel Boudart.

    Lire aussi : La digital workplace à l'heure de la maturité

    Face à cette problématique, la question de la formation à toute sa place. « Il faut évangéliser et sensibiliser sur les bonnes pratiques », conseille Lionel Roux. Pour accompagner ses clients, Wimi a mis en place une cellule « customers success » et a créé des jeux de rôles pour la prise en main de ses solutions.

    « Nous avons beaucoup de guides utilisateurs ou encore une chaîne YouTube avec des vidéos sur des usages spécifiques. L’idée est d’accélérer la montée en compétences des usagers ». Wimi compte d’ailleurs créer une académie rassemblant des experts internes ou externes dédiés au knowledge management et à la digital workplace.

    Par ailleurs, le Club Gestion des Connaissances et Ardans ont développé l’outil Parnasse (Portail articulant la référence normative ISO 30401 avec un système KM structuré pour l’entreprise). « Cette plateforme permet de mettre les exigences de la norme traitant des systèmes KM face à des activités et des outils. C’est une métaplateforme ! », s’enthousiasme Alain Berger. Parnasse sera présenté pour la première fois à l’occasion de Search Day, le 19 octobre.

    Le droit à en connaître

    « La digital workplace est un outil d’amélioration de la performance », constatait Myriam Lewkowicz. « Bien sûr, elle est collaborative puisqu’elle permet des échanges. Mais le profilage y est extrême, calé sur le besoin de l’utilisateur. Chacun voit son propre environnement qui est différent de celui de l’autre. Dès lors, cela n’aide pas le partage, le passage d’une mémoire individuelle à une mémoire collective. »

    Qui peut contribuer à la base de connaissances ? Qui peut consulter les contenus et les faire vivre ? La gestion des droits et l’accessibilité font partie des premières préoccupations des clients des éditeurs de solutions.

    « De manière générale, dans la digital workplace et au niveau du KM, cette question est cruciale », explique Lionel Roux. « Il faut une gestion des droits fine pour coller aux rôles, habilitations et espaces de travail différenciés. Cela complexifie beaucoup les choses ».

    Plusieurs niveaux d’accès sont ainsi nécessaires. « Il faut faire en sorte que les connaissances soient disponibles auprès des personnes qui ont le droit à en connaître », détaille Alain Berger. « Il y a ceux qui ont le droit de savoir qu’un document existe, ceux qui ont accès à ce document, ceux qui peuvent le modifier et ceux qui ne savent pas qu’il existe ».

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    Cette hétérogénéité de profils tend aussi à protéger les entreprises en interne et vers l’extérieur. « Nous faisons un maximum de recherches sur l’entreprise », déclare Meidy Chazeau, field marketing manager chez Happeo. « La gestion des droits se fait à une échelle granulométrique. Nous pouvons nous baser sur les architectures des rôles déjà existants dans leur écosystème. »

    La connaissance dispose d’un long cycle de vie qui doit pouvoir se transmettre et s’enrichir dans le temps. Si, pour certains, le KM est une extension logique de la digital workplace, et pour d’autres un espace collaboratif à part entière, ses enjeux restent les mêmes. Sa mise en œuvre est conditionnée par la pratique des entreprises, la finesse des outils en fonction de leur activité et la bonne combinaison de ces deux critères.

    (1) Technologies pour la coopération, l’interaction et les connaissances dans les collectifs

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